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Aymen Mbarek

C’est sur les “niches métier B2B” que les startups tunisiennes se distinguent

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Au jour d’aujourd’hui, la majorité des unicorns mondiales opèrent sur des marchés B2C et c’est une orientation naturelle, de par, les tailles des segments cibles, la scalabilité des modèles B2C, la prédisposition des consommateurs à tester des nouveaux produits qui se proposent de rendre leur vie plus simple ou meilleure, la pénétration du e-payment et surtout la taille des tickets d’investissement (il faudrait cramer beaucoup d’argent pour faire décoller un produit B2C).

En Tunisie, la situation est radicalement différente et mise à part quelques exceptions tel que BIGDEAL, les startups B2C tunisiennes peinent à trouver leur chemin. Et pour être honnête, ceci est dû principalement à des facteurs exogènes à nos startups :

  • La taille réduite du marché.
  • La nécessité de valider le produit sur le marché local qui se pose comme contrainte à toute extension géographique.
  • Le customer behaviour assez atypique des tunisiens.
  • Le problème de la pénétration du e-payment lié au manque d’initiatives institutionnelles et surtout de conviction pour la création de e-wallets ou de cartes de paiement prépayées.
  • Les petits tickets d’investissement qui ne matchent pas forcément avec les besoins de lancement d’une startup B2C, surtout le poste marketing.

C’est certes malheureux, mais pour ce billet, on va économiser nos “réserves lacrymales” pour des jours plus sombres et on va aborder un constat beaucoup moins sinistre qui se confirme de jour en jour. Au fait, la bonne nouvelle pour notre écosystème n’est autre que la capacité des startups tunisiennes à créer de la valeur et à réussir sur les “niches métier B2B”.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, on va commencer par décortiquer le terme “niches métier B2B” pour cerner un peu son sens :

  • Niche : un petit segment de marché répondant à une demande spécifique.
  • Métier : “un corpus de savoir et de savoir-faire essentiellement techniques” (selon l’une des définitions de Guy Le Boterf). Un métier peut aussi bien être transversal (comptabilité, gestion de talents…) que vertical (Telco, Oil & Gas, Banking…).
  • B2B : tout modèle de business visant une clientèle d’entreprises.

Ces définitions ne vous parlent pas ? ça va être beaucoup plus clair avec les exemples, et pas n’importe lesquels SVP, on va parler de success stories tunisiennes.

1. Des success stories tunisiennes & “réelles” :

  • ROAMSMART : Cette startup tunisienne méconnue du grand public développe et commercialise une suite de tools dédiée à la gestion de l’activité roaming chez les opérateurs (Pour ce cas, le métier est la télécom’ & la niche est le roaming). Mine de rien cette startup faisant partie du portefeuille d’IntilaQ (l’organisme de financement de startups pour lequel je travaille), compte 37 clients (des telcos) sur 31 pays dont ETISALAT, ZAIN, ORANGE, OOREDOO & TELENOR. Et ce qui est plus intéressant, c’est que 90% des revenus proviennent d’un modèle SAAS ce qui est à la fois difficile à déployer avec des structures aussi rigides que les telcos et extrêmement healthy pour une startup.
  • AXE FINANCE : je sais que ça va froisser pas mal de startuppeurs, mais cette startup est, à mon sens, la première vraie success story tunisienne. Cette pépite discrète s’est positionnée sur l’activité du credit process automation pour développer une solution end-to-end dédiée à la gestion des crédits au profit des banques (Pour ce cas, le métier est le banking & la niche est la gestion des crédits). Cette société qui faisait partie du portefeuille d’Alternative Capital Partners (VC pour lequel j’ai travaillé) compte aujourd’hui, 10 000 utilisateurs, 28 banques clientes sur 20 pays dont le groupe Société Générale, Aljazira Bank & Ajman Bank.
  • EXPENSYA : Si on suit un peu l’actualité des startups en Tunisie on peut pas louper la levée de fonds de 1 M€ réalisée en France par cette startup franco-tunisienne qui a choisi de se focaliser sur l’éternelle problématique des notes de frais chez les entreprises (Pour ce cas, le métier est la compta/gestion financière & la niche est la gestion des notes de frais). Expensya affirme avoir plus de 2 000 clients français et compte parmi ses partenaires des mastodontes tels que Microsoft, Sage ou encore Orange.

Au-delà des trois exemples citées, d’autres startups extrêmement prometteuses suivent cette voie avec de très grandes chances de figurer dans le tableau des success stories tunisiennes. On peut citer à titre indicatif, DATAVORA qui opère dans le e-commerce monitoring (pour les brands) ou NOSTATIK MEDIA avec sa solution SYMMETRYK dédiée à la gestion du matériel promotionnel des industries pharma.

Le constat étant clairement illustré par ces différents cas, essayons maintenant d’analyser les éléments d’attractivité de cette orientation business.

2. Une orientation business optimale pour notre écosystème :

Au vu de l’état actuel de notre écosystème, le positionnement sur les niches métier B2B représente une orientation business idéale qui permettra à nos startups de s’affranchir des boulets qui les paralysent, et ce pour les raisons suivantes :

  • Une concurrence éclatée : La concurrence sur les niches métier est très limitée et se caractérise par l’inexistance de compétiteurs de taille. Les grosses compagnies IT n’ont pas forcément la flexibilité nécessaire pour adresser ces segments et préfèrent plutôt se concentrer sur les gros poissons et racheter, tout simplement, des startups s’ils opèrent sur des niches qui les intéressent.
  • Pas besoin de valider sur le marché local : les trois startups citées dans la première partie et même d’autres faisant partie du portefeuille d’IntilaQ (celles que je connaisse le mieux) n’ont pas été contraints de valider leurs produits sur le marché tunisien. Ceci représente un avantage inouï par rapport à un positionnement B2C.
  • Besoin de financement réduit : le poste le plus important dans la structure de coût des startups B2C est le marketing. Sur le B2B et plus particulièrement les niches métier, on est plus dans le sales/vente directe que dans le marketing, d’où, un cashburn relativement bas et un besoin de levée de fonds limité qui matche parfaitement avec les tickets d’investissement proposés en Tunisie.
  • Une maîtrise plus simple du cycle de vente : Puisqu’on est plutôt dans le sales, il est beaucoup plus aisé de piloter les ventes. On a pas besoin de tâtonner sur l’optimisation du coût d’acquisition et des canaux marketing, une simple évaluation de la performance de la force de vente permet de détecter ce qui marche et ce qui ne marche pas et de mettre le doigt sur les problèmes (ressource commerciale peu performante, effectif commercial réduit, process commercial défaillant ou pitch commercial à revoir). D’un autre côté, le B2B nous offre l’opportunité de recourir à des apporteurs d’affaires surtout dans les premières phases de commercialisation, d’ailleurs, c’est la démarche suivie par AXE FINANCEet qui lui a permis de se lancer.
  • Une première référence suffit pour booster les ventes : En effet, la première acquisition sur un segment B2B est un exercice assez ardu, mais dépassé cet obstacle, le pitch commercial et le process de vente prennent forme et le cycle de vente se raccourcit au fil des acquisitions. A titre d’exemple, ROAMSMART est aujourd’hui à une cadence d’un nouveau client par mois malgré la rigidité des telcos.
  • Le client qui investit dans le développement du produit : Une startup opérant sur une niche métier B2B est appelée, surtout lors de ses débuts, à faire du développement spécifique au profit des clients. Ces travaux sont, d’une part, facturés, et d’autre part, contribuent à l’amélioration du produit. Ceci représente, contrairement à une configuration B2C, une aubaine pour la startup qui pourra à la fois fine tuner son produit et générer du cash dessus.
  • Faible churn : Le coût et la complexité d’une migration d’une solution à une autre rendent le taux de churn très faible, ce qui garantie une certaine stabilité financière pour la startup. D’un autre côté, les startups opérant sur des niches métier (comparés aux gros segments B2B), sont affranchies des problèmes de migration qui peuvent bloquer toute décision d’achat puisqu’ils s’attaquent à des besoins, réels certes, mais qui n’ont jamais été adressés.
  • Des startups créées pour être rachetées : une niche métier B2B se trouve généralement en amont ou en aval d’une chaîne de valeur occupée par un ou plusieurs gros opérateurs, ce qui augmente considérablement les opportunités d’exit. Les mastodontes pourraient être intéressés, soit par des briques fonctionnels et technologiques pour étoffer leurs offres et améliorer leur compétitivité, soit par l’accès à d’autres segments dans une logique d’augmentation de part de marché. Les investisseurs institutionnels (VCs) quant à eux, raffolent des startups ayant un exit route plus ou moins sécurisé…

3. Les facteurs clés de succès :

Pour cette dernière partie, je me permets de me baser sur les retours d’expérience de quelques startups (côtoyées) opérant sur des niches métier B2B pour dégager les principaux facteurs clés de succès:

  • La fine connaissance du métier : il s’agit là d’un préalable très important, d’ailleurs, les founders de ce type de startups viennent du métier sur lequel ils comptent se lancer pour leur propre compte (les cofondateurs de ROAMSMART, par exemple, avaient travaillé auparavant chez des telcos et plus précisément dans le département roaming). La maîtrise du métier implique une fine connaissance des process, des frameworks, des méthodologie de travail, du besoin et surtout du segment cible.
  • La première référence à tout prix : tous les moyens sont bons pour décrocher le premier client. Sur ce point, j’ai pu constater deux approches efficaces : le recours à des apporteurs d’affaires quitte à sacrifier une grande partie de la marge (AXE FINANCE, par exemple, a fait ce choix). La deuxième démarche, consiste à construire un produit en étroite collaboration avec un client/partenaire en collant parfaitement à ses besoins (dans ce cas là il est envisageable que le prix de vente soit préférentiel).
  • Le positionnement par rapport aux acquéreurs potentiels : Pour maximiser les chances d’exit et de financement par corollaire, il est extrêmement important de se rapprocher du périmètre d’activité d’un ou plusieurs mastodontes via un positionnement en amont ou en aval de la chaîne de valeur occupée par ces derniers. Dans une même logique, il est fort recommandé de s’interfacer et de s’intégrer techniquement avec ses potentiels acquéreurs (entre autres, c’est ce qui a fait la grosse valo de SLACK).

En conclusion, il est clair que notre écosystème souffre aujourd’hui d’un manque de caractère qui affecte, en conséquence, sa visibilité et son attractivité (surtout par rapport aux investisseurs étrangers). Autrement dit, l’hétérogénéité du tissu des startups et le manque de spécialisation bloque tout process d’apprentissage permettant l’amélioration de la compétitivité et l’émergence d’un ou plusieurs clusters qui donneront à la Tunisie son brand. Les niches métier B2B, comme vous avez pu constater, se présentent comme un positionnement fort intéressant qui pourrait donner à notre écosystème ce caractère tant recherché.

Par Aymen Mbarek

Les ideation challenges, un désastre pour notre écosystème entrepreneurial

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Pour mieux cerner la problématique à traiter le long de ce post, je voudrais entamer avec une situation que j’ai vécue des dizaines de fois ces dernières années.

< Silence… moteur… ça tourne… action ! >

  • Moi : votre idée de projet est fort intéressante, cela dit, ça reste une idée, qui nécessite une concrétisation (le développement d’un prototype ou d’un MVP) et une validation auprès de quelques clients/utilisateurs pour qu’elle soit fundable.
  • Le promoteur d’un ton suffisant : J’ai failli oublier, au fait, je suis lauréat de plusieurs concours d’ideation…
  • Moi : félicitations ! mais gagner des challenges dénote, au mieux, d’une fibre entrepreneuriale et d’une bonne capacité à prendre la parole en public, mais ça ne représente, aucunement, une garantie du Proof Of Concept. Y a encore du chemin pour valider tout ça…
  • Le promoteur qui esquive : ok ! mais j’ai besoin d’argent pour faire mon POC.
  • Moi : pas forcément, vous avez déjà l’argent gagné lors des différents concours, sinon, je vous recommande vivement, de fédérer des cofounders avec différents backgrounds (technique, mkg, sales…) autour du projet et qui vont travailler en contrepartie de parts dans la société. Vous avez déjà réussi à vendre votre concept à des jurys, je suis certain que vous pourriez le faire avec tes potentiels cofounders…
  • Le promoteur contrarié : je crois que, tout simplement, vous ne voulez pas aider les jeunes !
  • Moi regardant ma montre : Monsieur, nous ne prétendons aider ni les jeunes, ni les moins jeunes. Nous sommes des investisseurs, et un investisseur, même à Silicon Valley, ne finance plus un projet sur une PPT…
  • Le promoteur déçu : vous ratez une grosse opportunité Monsieur !

< Coupez ! >

La déception de ces jeunes “victimes” et le ras-le-bol de revivre ces situations extrêmement gênantes m’ont poussé à porter une analyse critique au fameux format “Ideation challenge” et surtout à la manière dont il est exécuté en Tunisie.

  1. Les promesses fallacieuses :

En principe, un ideation challenge devrait avoir pour objectifs ultimes, l’encouragement des jeunes à entreprendre, et surtout leur familiarisation avec les notions de base du business et du design thinking (proposition de valeur, problématique des clients, validation du besoin, étude de marché, benchmarking, go to market strategy, Business planning…). En output, on aurait juste des graines de startuppeurs avec le minimum syndical entrepreneurial, qui devront mettre les bouchées double pour développer leurs produits, monter leurs business et réussir peut être leur première levée de fonds.

Malheureusement, la réalité est autre. En effet, et tel que j’ai pu constater lors des ideation challenges auxquelles j’ai pu assister, les objectifs annoncés sont en totale inadéquation avec le format. On peut, d’ailleurs, citer à titre indicatif les objectifs les plus répandues :

  • La création de nouvelles startups à l’issue du challenge.
  • La garantie d’un accès au financement pour les candidats.

Ce sophisme est dû principalement au fait que les ideation challenges en Tunisie sont réduits à des campagnes de communication RSE ou autres, du coup, tous les moyens sont bons pour réussir l’événement, quitte à avancer des fausses promesses aux candidats, aux sponsors ou à la Direction Générale (si le challenge est organisé par un brand).

2. Le show qui prend le dessus sur le business :

Lors des sessions de coaching précédant le pitch final des challenges, on se rend vite compte qu’on est plus dans le théâtre du dimanche que dans le business. Je m’explique : les aspects business et surtout validation de concept sont marginalisés au profit du sacro-saint pitch. Mais ce qui est plus frappant, c’est que si un coach essaie d’aborder sérieusement le volet business ou de challenger les candidats sur la validation du concept, il est vite interpellé par les organisateurs qui l’invitent gentiment à ne pas s’attarder sur ce volet et à se concentrer sur le pitching.

Un pire traitement est réservé au produit, qui est ignoré complètement. Il est clair que même si on est dans l’ideation, quelques mockups ou une petite démo illustrant la couche fonctionnelle du produit sont forts importants pour inciter les candidats à porter une réflexion sérieuse sur la faisabilité technique du produit, les use cases, la UX…

“Il faut assurer le show, c’est comme ça que vous allez séduire les investisseurs”, c’est ce qu’on matraque aux candidats à longueur de journée, réduisant ainsi le challenge à son pitching day, le jour où il y aura le beau monde, les sponsors, le DG, les médias… le jour où la devanture doit être impeccable.

3. Des air guitaristes en guise de rockstars :

L’air guitar, pour ceux qui découvrent le mot, est une performance qui consiste à mimer le geste d’un guitariste sans avoir l’instrument en main. Malheureusement, l’analogie est vite faite entre les air guitaristes et les lauréats des concours d’ideation (startuppeurs sans produit & sans business). Le système en place prévoit même un parcours type pour ces “performeurs” :

  • On gagne le premier concours.
  • Le roadshow commence.
  • La “performance” s’améliore de challenge en challenge.
  • Les prix s’empilent.
  • Quelques passages médiatiques.
  • On prend la grosse tête et on devient addict à cette gloire factice.
  • La spirale du price hunting nous berne et on en fait, sans même le savoir, un business model à part entière.
  • Au bout d’un an & demi, le “performeur” et son concept deviennent usés et le roadshow s’arrête brutalement.
  • On se retrouve sans produit, sans business et avec une réputation de bonimenteur qui bloque toute démarche auprès des investisseurs.
  • On abandonne l’aventure entrepreneuriale sans même l’entamer en s’auto-convainquant que le véritable problème c’est le financement.

Et là, on voit clairement comment le système broie froidement nos futurs entrepreneurs.

4. Un désastre pour l’écosystème :

Le désastre se manifeste sur plusieurs niveaux et l’impact est aussi bien présent que futur :

  • La très belle dynamique de lancement de startups (des vraies) débutée quatre ans en arrière est en train de s’essouffler progressivement. Ce sinistre constat est fait au vu des pipes actuels des différentes structures de financement early stage. En effet, les startups fundable ne courent plus les rues.
  • Une culture marginalisant le doing au profit du pitching est en train d’être diffusée à grande échelle par les ideation challenges, ce qui ne nous rassure guère par rapport à l’avenir de notre écosystème.

Le pire c’est qu’en conséquence, les investisseurs pourraient déserter petit à petit le financement des startups et venir ainsi à bout de l’écosystème.

5. Mes humbles recommandations aux futurs startuppeurs :

Les investisseurs préfèrent de loin les véritables rockstars aux air guitaristes. Et pour le devenir, il faudrait tout simplement :

  • Commencer par faire un peu d’air guitar en participant à un ou deux ideation challenges, mais, dans le seul et unique objectif de récolter le love money nécessaire à l’évolution de votre startup.
  • Former votre “band” en fédérant une équipe complémentaire autour du projet, c’est primordial pour la réussite d’une startup.
  • Se focaliser sur votre “musique”, autrement-dit, se concentrer sur le développement du produit et surtout sa validation auprès de votre clientèle cible et pas un jury de concours.
  • Percevoir la levée de fonds comme un besoin pas comme une finalité et surtout pousser le bootstrapping jusqu’au bout. Les meilleurs groupes ont vu le jour dans les garages, c’est là où on est le plus créatif.

Au bout de ce parcours, et si votre “son” s’avère bon, le producteur viendra, à coup sûr, vous chercher dans votre garage.

 

Par Aymen Mbarek

Le “Startup Debugger”, une nouvelle approche de support pour les startups

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Au jour d’aujourd’hui, il est clair que les incubateurs et les accélérateurs s’imposent comme les principales structures de support et d’accompagnement pour les startups (les VCs étant considérés plutôt comme des structures de financement).

Cela-dit, la vie d’une startup ne s’arrête pas au bout d’un programme d’accélération. En effet, la traversée du désert ne fait que commencer et pourraient souvent s’annoncer plus longue que prévu, ainsi, le besoin de support serait plus vital que jamais.

D’un autre côté, beaucoup de startups avaient fait leurs petits bouts de chemin sans recourir à des structures de support et ne sont même plus “éligibles” à ces dernières de part leur stade d’avancement. Mais, ce n’est pas pour autant qu’elles cesseraient d’être des startups, avec leurs lots de problèmes et de challenges.

Si je me fie aussi à mon humble retour d’expérience, beaucoup de startuppeurs n’adhèrent pas aux formats “classiques” des programmes d’accompagnement offerts par les incubateurs et les accélérateurs, les trouvants “consuming”, sans réel impact sur leurs business et un peu trop standards.

Ces constats révèlent au grand jour les limites des structures d’accompagnement actuelles et la nécessité de porter une réflexion sur d’autres formats qui pourraient compléter la chaîne de support.

Avant d’aborder l’analyse de l’existant et la proposition d’éventuelles solutions, penchons-nous, tout d’abord, sur les besoins et les attentes des startups.

  1. Les besoins/attentes des startups :

Lors du design d’un programme de support au profit des startups d’IntilaQ (l’organisme de financement de startups dont je suis l’investment & support manager), on a buté sur la fameuse question des attentes. Et puisque rien ne vaut un feedback client, on a décidé d’aller recueillir les besoins auprès des startups et je peux vous confirmer que l’exercice a été plus qu’instructif.

En gros, voici la liste des principaux besoins :

  • Support sur la levée de fonds.
  • Résolution de problèmes produit (technique, UX/UI, product management…).
  • Design et déploiement d’un plan marketing.
  • Networking orienté sales.
  • Recrutement et rétention des talents (RH).
  • Support juridique (principalement sur la création de filiales étrangères et sur la protection de l’IP).

Au-delà des besoins, la majorité des startups a exprimé son désir de bénéficier d’interventions à la carte avec une obligation de résultat plutôt que de prestations de conseil packagées en programme sur une période déterminée.

A la lumière de ses besoins, on va essayer de jauger la concordance avec l’offre des incubateurs et des accélérateurs.

2. Analyse de l’offre des structures de support :

Les structures de support qu’elles prennent la forme d’incubateurs ou d’accélérateurs proposent, principalement, sur une durée déterminée (suivant le programme) :

  • Un espace de travail.
  • Des facilities (comptabilité, tâches administratives…).
  • Des events et des workshops thématiques.
  • Du coaching/conseil pour structurer le business et améliorer le pitch.
  • Du mentoring.
  • Du networking.
  • Du financement ou un accès à des investisseurs potentiels.

Cette offre, même si elle pourrait s’avérer précieuse, ne répond que partiellement aux besoins des startups et ce, pour les raisons suivantes :

  • Une approche standard et rigide : les startups ont des métiers et des phases d’avancement différents nécessitant un accompagnement adapté et personnalisé. De plus, le contenu standard d’un programme pourrait comporter des prestations qui peuvent être jugées comme superflues par certaines startups.
  • Une approche sélective : bien entendu, il n’y a qu’une infime minorité de startups qui ont la chance d’intégrer des programmes de support, et pour y arriver il faudrait passer par un process de sélection en funnel qui ne retient qu’une petite proportion.
  • Une approche ponctuelle : l’accompagnement s’arrête généralement une fois le cycle d’incubation ou d’accélération clôturé.
  • Une approche orientée principalement soft skills et conseil : Cette démarche est très intéressante, surtout pour les néophytes, mais à des stades plus avancés, on a plus besoin de vraies solutions.
  • Un support limité sur le volet opérationnel : les aspects opérationnels qu’ils soient techniques/produit, commerciaux/mkg ou RH sont mollement abordés durant les programmes d’accélération ou d’incubation.

Cette analyse nous permet alors de classer les incubateurs et des accélérateurs plutôt comme “enablers” (facilitateurs) offrant un environnement de travail propice, du conseil et un accès au financement.

3. L’alternative du “Startup Debugger” :

Partant des constats et des conclusions déjà exposés, je me suis attelé à structurer un nouveau format qui pourrait éventuellement compléter la chaîne de support des startups et que j’ai nommé, “Startup Debugger”.

Qu’est ce qu’un “Startup Debugger” ?

Il s’agit d’une interface (structure) de coordination qui gère un réseau de prestataires dont le scope couvre quasiment tous les aspects opérationnels et stratégiques de l’activité d’une startup. Ce réseau sera sollicité pour intervenir ponctuellement et apporter des vraies solutions à n’importe quel problème rencontré par la startup. Pour garantir une qualité de service irréprochable, les interventions doivent être payantes (moyennant des prix préférentiels de partenaires).

Le réseau de partenaires devrait inclure au moins les prestataires suivants :

  • Experts techniques (web, mobile, solutions d’entreprises, IOT…).
  • Experts en product management et project management.
  • Expert UX.
  • Experts métiers.
  • Cabinet de corporate finance (pour la levée de fonds).
  • Cabinet spécialisé en marketing & sales.
  • Agence de com’.
  • Agence digitale.
  • Cabinet spécialisé en RH/recrutement.
  • Avocat spécialisé dans le secteur de l’IT.
  • Un partenaire stratégique de taille (grande compagnie IT).

How it works ?

Le process commence par l’exposition, en privé, du problème via une interface web/mobile. Dès sa réception, la requête est traitée par la structure de coordination qui approfondit le diagnostic, identifie le prestataire adéquat, négocie le prix et les délais. Une fois finalisée, l’offre est transmise à la startup cliente pour validation. L’équipe de coordination assurera par la suite le suivi et l’évaluation de la prestation.

Quels avantages ?

Contrairement aux formats classiques, le “Startup Debugger” présente les avantages suivants :

  • Une offre personnalisée et flexible.
  • Une plateforme ouverte à toutes les startups.
  • Une accessibilité qui n’est pas limitée dans le temps.
  • Une approche orientée résultat apportant des vraies solutions.
  • Un large scope qui couvre quasiment tous les volets de l’activité d’une startup qu’ils soient opérationnels ou stratégiques.

Pour résumer, le “Startup Debugger” n’est ni un cabinet de consulting multidisciplinaire (qui se contente de produire des livrables), ni une structure d’accompagnement au vrai sens du mot mais plutôt une structure d’assistance agile, multidisciplinaire, ouverte et apportant des solutions réelles, qu’on pourrait d’ailleurs l’assimiler à un couteau suisse ou à une brigade d’intervention rapide.

Le “Startup Debugger” ne prétend pas, non plus, remplacer les incubateurs et les accélérateurs, qui ont, d’ailleurs, une valeur ajoutée indéniable, mais plutôt pallier à leurs limites, rendant ainsi la chaîne de support plus performante; Peut-être qu’on arriverait un jour à enterrer cette vieille rengaine : “Une startup sur dix réussit”.

 

Par Aymen Mbarek